Em pouco mais de cinquenta anos, tudo mudou no mundo do trabalho: passamos pela Era da Informação, com o desenvolvimento de tecnologia da informação, redes de computadores e sistemas digitais, e entramos na Era da Experiência, da Indústria 4.0, com sistemas de automação e troca de dados cada vez mais automatizados e interligados, promovendo aceleração de mudanças e processos, multifocalização de atividades/conhecimentos, horizontalização de hierarquias e descentralização de decisões. Nosso mundo cada vez mais complexo impõe desafios (na maioria) inéditos às organizações, e a atual geração em atividade na vida profissional foi muito pouco ou quase nada preparada para lidar com tamanha complexidade. Dá para imaginar o tamanho da dificuldade dos líderes neste cenário?
São muitos os desafios da gestão: lidar com conflitos internos, gerir pressão e crises, saber articular atividades e sistemas humanos, redes, inteligências artificiais, analisar dados, cenários e tomar decisões estratégicas, criar e gerir processos efetivos com foco em resultado, estimular criatividade e pensamento crítico, reconhecer seus pontos cegos e o de seus liderados… Diante dessa multiplicidade, é comum que o líder convoque o olhar de um ou mais consultores externos para agir sobre as questões que emergem na organização e impactam seus resultados. E os formatos de atuação dessa consultoria vão variar dependendo da demanda da organização e do grau de complexidade da questão a ser trabalhada, geralmente criando espaços de trabalho em grupo, palestras, workshops, treinamentos, formatos digitais síncronos e assíncronos, atendimentos individuais de atores-chaves…
É na arena da complexidade do universo do trabalho que se reconhece a qualidade da liderança e da consultoria. A soma de visões internas e externas verdadeiramente dedicadas a criar soluções adequadas e personalizadas potencializa a efetividade dos resultados. No entanto, o que comumente se vê nas organizações é a pressão por soluções boas, rápidas e baratas que costumam gerar contratações de consultorias equivocadas, em formatos pouco ou nada adequados para atender à complexidade da questão e num tempo curto suficiente apenas para dar uma “injeção de motivação” de efeito momentâneo. Nesse cenário comum, em vez de resultados a serviço da organização, o que se vê é um grande desgaste na relação entre as visões internas (lideranças e outros envolvidos no processo) e as externas (dos consultores envolvidos). Não raro, o trabalho da consultoria externa acaba sendo visto pela liderança como inefetivo, de “muitas promessas e pouco resultado”, e pela organização como uma “maquiagem” ou algo sem potencial de implementação.
Se tentar resolver todas as questões internamente é ineficaz e o trabalho da consultoria externa nem sempre traz os resultados esperados, qual deve ser a atitude da organização diante dos problemas complexos que enfrenta diariamente? Um caminho possível é aliar as visões externas e internas. Para isso, acreditamos na potência da formação contínua de consultores internos na organização.
Consultores internos são líderes educadores, formadores e guardiães da cultura organizacional. Algumas grandes empresas delegam esse papel ao diretor de aprendizagem, o novo CLO transformador (chief learning officer), que são responsáveis pela escolha dos temas e modos de aprendizagem que vão contribuir com o desenvolvimento dos colaboradores e da própria empresa diante dos desafios impostos pelas mudanças contínuas e aceleradas no contexto organizacional, sobretudo em virtude da tecnologia. São os responsáveis por estabelecer essa ponte entre a visão externa (de consultores externos), que tem um valor importante de isenção diante da leitura e propostas de ação para cenários complexos, e a visão interna, que vive os desafios da cultura em questão. Esses consultores ativos e propositivos dentro da organização são atores que entendem as necessidades de dentro e, ao mesmo tempo, conseguem manter o olhar crítico para a questão, o contexto e as relações que se estabelecem na organização. Tornam-se potencializadores de consultores externos, diminuindo a necessidade de intervenção externa, uma vez que atuam como “guardiões” das mudanças propostas e da cultura, dando consequência aos aprendizados, por terem autoridade para alterar e manter processos novos.
Processos são as estruturas organizacionais que sustentam a cultura. Não basta realizar, por exemplo, um workshop que ensine competências conversacionais com os colaboradores se os processos não forem revistos para que se dê consequência a esse aprendizado: como é feito o atendimento ao cliente? Como é a forma de comunicação interna? Que informações são compartilhadas dentro da organização? Que recursos são usados para comunicação interna? Como o conhecimento gerado na troca entre colaboradores é incorporado à cultura organizacional? Qual o acesso dos colaboradores à coordenação, à gerência e às altas lideranças? – dependendo da demanda de melhoria na comunicação inicialmente demandada, essas questões vão precisar entrar em pauta.
Investir no fortalecimento e na qualificação da visão interna como formadora de consequência para os aprendizados gerados na troca com a visão externa coloca o papel da consultoria em outro lugar: não mais tanto consultivo (ou recreativo), e sim mais educativo e propositivo.
Paulo Henrique Corniani
Sociólogo, pós-graduado em dinâmica dos grupos e coach ontológico. Sócio do Appana Território de Aprendizagem. Um homem latino americano buscando entender as coisas.
Carolina Messias
Pesquisadora de Comunicação Autoral e Desenvolvimento Humano, mestre em Literatura, coach com formação comportamental e ontológica e facilitadora de processos de criação e comunicação.
